viernes, 3 de julio de 2009

Tarea 14

Realizaron: TODOS

jueves, 25 de junio de 2009

TAREA 13

Ejecución del proyecto

1. ¿Realicé la construcción de un equipo de trabajo eficaz?
Los miembros del equipo se encuentran en el mismo nivel jerárquico no hay persona que sobresalga de nadie el mando es lineal y las decisiones se toman entre todos llegando a un acuerdo que incluya las aportaciones de todos.

2. ¿Qué debo hacer para saber dónde estoy en el programa, estimación, y el presupuesto?
Se lleva a cabo un control mediante la herramienta software Microsoft Proyect de todas las actividades que realizamos dónde se realizan comparaciones de los sucesos establecidos en el plan de línea base con el tiempo real del proyecto.

3. ¿Estoy llevando a cabo la gestión de los riesgos?
Si, contamos con un plan para tratar de disolver los riesgos que van apareciendo, pero aun no se han identificado nuevos riesgo se cuenta con un plan de mitigación ante la aparición de riesgos, y se plantean nuevos riesgos durante las reuniones del equipo de trabajo. Sin embargo, no se han identificado nuevos riesgos, y los anteriormente establecidos se encuentran bajo control.

4. ¿Estoy preparado para programar la solución de problema?
Si, nos encontramos preparando algunas soluciones a diferentes problemas con los que nos podamos topar en el camino a la hora de la realización del proyecto y así dar una respuesta rápida.

5. ¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance?
Hasta el momento no se ha realizado algún cambio al alcance.

6. ¿He gestionado la calidad?
Si, se están utilizan herramientas para gestionar la calidad del producto. Las herramientas son listas de verificación con estándares establecidos, en dónde se verifica que los productos cumplan dichos estándares.

7. ¿He realizado micromanagement cuando sea necesario y no en otra parte?
No ha sido necesario.

8. ¿Mi subcontratista cumple sus compromisos?
El proyecto que estamos llevando a cabo no necesita subcontratar, por eso no se aplica.

9. ¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos?
Si, se entiende la expectativa del cliente y se tiene comunicación directa para así saber si tiene alguna duda o si quieres que se realice alguna corrección.

10. ¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son eficaces?
Si, nos reunimos con regularidad, para tratar los puntos de mayor interés que van surgiendo en la realización del proyecto o dudas sobre el mismo.

11. ¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las cuestiones pendientes con regularidad?
Realizar reuniones con los miembros del equipo para informar lo referente al proyecto de esta forma se evitan malos entendidos que puedan surgir en la comunicación que se lleve por otro medio.

12. ¿Estoy teniendo el momento de reflexionar sobre los progresos en privado?
Si, cada uno de los que integramos el equipo nos damos un momento para reflexionar sobre el progreso del proyecto y así poder identificar alguna falla o algo en lo que no estemos de acuerdo.

13. ¿Qué debo hacer para mi equipo y celebrar los éxitos?
Realizar actividades recreativas para despejarse un apoco de el trabajo realizado, y así poder seguir el proyecto con más animo, para poder llegar al éxito y celebrarlo.


Elabaron : Todos

lunes, 22 de junio de 2009

Tarea 13

Elaborado Por: Aguilar Palacios Lizbeth y Rivera Ochoa Julieta Farina

Tarea 12

Reseña del Libro Goliat Programacion de Referencia del Proyecto




Elaborado por: Aguilar Palacios Lizbeth Y Rivera Ochoa Julieta Farina

jueves, 21 de mayo de 2009

martes, 19 de mayo de 2009

sábado, 9 de mayo de 2009

sábado, 2 de mayo de 2009

viernes, 1 de mayo de 2009

martes, 28 de abril de 2009

lunes, 20 de abril de 2009

Tarea 7

Actualizacion del Check List


Realizado por: Todos

sábado, 11 de abril de 2009

Tarea 7

Elaboró: Lizbeth Aguilar Palacios

lunes, 23 de marzo de 2009

viernes, 20 de marzo de 2009

Tarea 5



Elaboraron: Todos

martes, 3 de marzo de 2009

Tarea 1

Actividades realizadas:


A. Reseña del libro
B. Mapa mental aspectos clave
C. Listado de términos sobre gestión de proyectos
D. Definiciones de los términos detectados


Fecha entrega: 3 de marzo.



DAVID Y GOLIAT
“Las tribulaciones de un Director de Proyecto”


Reseña:


En este libro el autor Ángel Díaz Martín nos muestra un caso el cual le ha sido muy útil en los cursos que imparte presenta una trama desarrollando todo lo involucrado en una Dirección de proyectos.
El objetivo principal de este libro es darnos a conocer el entorno de trabajo de los proyectos basada en el comportamiento humano.
Esta obra solo nos muestra la problemática que surge en los temas que incumben en la Dirección de Proyectos y la forma en la que se pueden afrontar en la práctica.
Desde nuestro personal punto de vista, consideramos que ese libro nos facilita todas aquellas posibles soluciones a todos los problemas que surgen en la vida al tomar la Dirección de Proyectos.
Con una explicación muy amena y con palabras de la vida cotidiana el autor abarca los temas principales en una Dirección de Proyectos detallando en cada uno de ellos la problemática y las posibles soluciones dentro de cada tema resolviendo así las dudas que podrían surgir.
El libro consta de 12 capítulos, el primer capitulo inicia con la explicación del proyecto en marcha que se tiene en el caso y los temas consecuentes te muestran una ilación de todo lo involucrado en el desarrollo del proyecto por ultimo en la obra el autor anexa los términos usados en su obra y que son comúnmente utilizados en el ambiente laboral en la gestión de los proyectos.

CAPÍTULO 1. EL PROYECTO ALFA


En este capítulo se menciona el proyecto que David el Director de Proyectos tiene en puerta este proyecto lo nombraron Proyecto Alfa debido a que la fase de decisión fue de carácter confidencial.
El autor menciona que los clientes están muy ocupados en otros asuntos que juzgan más importantes y no le prestan la debida a tención al desarrollo de su proyecto y el autor nombra un lema muy acertado “Estar allí donde se producen los acontecimientos”.
El proyecto Alfa comienza a mostrar dificultades en la falta de datos que no radicaba en un delegado de actividades de involucrados que incluye al cliente y todos tienden a justificar la demora en la entrega de datos, pero que al fin y al cabo dan consecuencia retrasos un proyecto.
Este capitulo tiene una enseñanza ser honesto para corregir los problemas y no pensar en lo que suele ser habitual cuando se dice los logros son míos y los fracasos del resto de la organización.

CAPÍTULO 2. LA ILUSIÓN

Para este capitulo se comienza a dirigir el proyecto, de manera que es compromiso del Director abrir mercado, éste tiene el deber de realizar un sinnúmero de informes anticipándose al informe de avance del proyecto que comúnmente son las peticiones de un cliente.
Menciona el autor que para tener una buena dirección del proyecto es recomendable delegar más y que luego se ejerza la oportuna tutoría sobre el delegado.

CAPÍTULO 3. EL MANAGEMENT

El autor menciona en este capitulo el comportamiento que un director de proyecto debería tener, el director de proyecto debe hablar con tranquilidad y de manera concreta, con el fin de que el interlocutor reflexione a las ideas que le están siendo expuestas y evitar que sean malinterpretadas.
El director de proyecto tiene el deber de motivar a su personal para nuevos retos es por eso que en este capitulo toman a su cargo un nuevo proyecto aun más complicado que el proyecto Alfa y este es llamado proyecto Goliat.
En el proyecto Goliat los temas prioritarios son: los permisos, la rentabilidad y la compra de los equipos principales.
El papel del director de proyecto es verse como responsable de la empresa ante el cliente y viceversa, el cliente ante la empresa.

CAPÍTULO 4. EL COMPROMISO

En este capitulo se reflexiona de los errores cometidos en el proyecto Alfa el cual se hizo deprisa y en un plazo muy corto para esto tienen como objetivo crear cierta holgura de tiempo para que no se compliquen los temas prioritarios, de esta manera se deciden no precipitarse hasta que se definan los puntos del cliente y haya una comunicación adecuada.
El objetivo de este capitulo es recalcar que nuestros trabajos deben ser hechos en equipo y no individuales, ya que de esta manera se alcanzan metas más altas si se trabaja en equipo. Este es uno de los fines en la empresa apoyarse en otras personas para formar un equipo de trabajo no un grupo.

CAPÍTULO 5. LA ORGANIZACIÓN

El autor en esta obra nos hace ver la gestión adecuada que se debe tomar en una organización cuando se realizan varios proyectos y nos dice que la mejor solución pasa por la disponibilidad de las personas y por una adecuada ordenación de los compromisos.
En este capitulo se muestra la organización que empleara la empresa analizando minuciosamente la presentación del proyecto al cliente y que pretende planificar adaptándose a los verdaderos costos y plazos creando holguras para que las actividades no sean afectadas por imprevistos.

CAPÍTULO 6. EL ENTORNO MULTIPROYECTO
En el capitulo se trata de encaminar hacia una constante monitorización de los avances del proyecto siendo una buena forma de llevar el control de los indicadores.
A lo largo del capitulo se menciona principalmente los puntos los cuales deben atacarse o que son primordiales en un informe de avance del proyecto. Una recomendación que se hace es apoyarse en ideas de proyectos anteriores siempre y cuando mejorando la propuesta con el fin de no cometer los mismos errores.

CAPÍTULO 7. ENSAYANDO LA PRESENTACION

El autor en este capitulo menciona que es un buen ejercicio el ensayar la presentación ante un auditorio teóricamente amable con el objetivo de corregir los defectos que podría tener en la exposición formal ante el cliente.
Por otro lado resalta que es óptimo que un expositor debe estar de acuerdo con su contenido de lo contrario la exposición se convierte en fracaso para él y para la empresa.

CAPÍTULO 8. TEMAS PRIORITARIOS

En este capitulo se abordan los temas primordiales para el desarrollo del proyecto que en este caso eran los permisos, la rentabilidad y la compra de los equipos principales.
En cuanto a los permisos se mencionan los plazos que se tienen dentro de la empresa y el de la administración de los permisos en el cual la propia organización puede hacer lo posible para reducir tiempos y evitar trámites. En lo que incumbe a rentabilidad se basa principalmente en los indicadores basados en los datos del proyecto tanto los de inversión como los de explotación. Por último la compra de equipos principales en la que una de las primeras labores que hay que realizar es la estimación de costos para alguna estimación así como tomarse el tiempo para elegir entre varios equipos analizando el rendimiento que sacara a la empresa a lo largo de su vida.

CAPÍTULO 9. EL CLIENTE

El capitulo 9 se sugiere abordar temas concretos ante la reunión con el o los clientes ya que está más que una exposición es un examen de las capacidades como empresa para dirigir proyectos en conclusión se debe realizar la mejor oferta.
En oferta o más bien la metodología de trabajo que se entrega al cliente hay que tener sumo cuidado con las cifras que se dan sin compromiso ya que arrancado el proyecto resulta difícil cambiarlas.
En conclusión lo que un cliente siempre quiere es que le den solución a sus principales inconvenientes y los servicios que las empresa le presta para resolver dichos problemas.

CAPÍTULO 10. PLAN DE ACTUACIÓN

El autor en este capitulo como se menciono anteriormente se tiene que preparar una oferta que le resulte atractiva al cliente.
En cierto nivel de la organización el cliente se podría decir que solo marca el deseo de cómo quiere que se hagan las cosas así que se recomienda que la comunicación con él sea algo nada complicado como un esquema tocando los puntos clave que desea resolver así como las mecánicas para atacarlos.

CAPÍTULO 11. LA FAMILIA

En este capitulo el autor involucra lo que todo personal de una organización debe tomar el cuenta la familia para esto recomienda planificar las actividades adecuadamente para tener tiempo de realizar pendientes de manera que se tomen el tiempo que merecen para no sentirse frustrados.
Una manera muy útil de planificar las actividades y que el autor recomienda es delegando en los demás o no llevarse toda la carga ya que de esta manera se puede tener un mayor éxito ya esto se lleva más tiempo.

CAPÍTULO 12. NAVEGANDO POR LAS TURBULENCIAS

El tema principal en este capitulo es el optimizar procesos también se menciona que la empresa como contratista si se enfrenta con algún inconveniente una manera de anularlo es aprovechar algún error del cliente para modificar las condiciones. Ya que uno de los problemas que habitualmente enfrenta una organización en un proyecto es que ante una escasez de tiempo puede volverse indeciso por su puesto que al final toma una decisión acertada pero de lo contrario hubiera estado todo el tiempo pensando el camino que hubiese podido tomar.




Mapa mental aspectos clave:








Términos sobre gestión de proyectos:

Arranque operativo de un proyecto

Se suele basar en una reunión que puede presentar dos variantes según sea el ámbito de responsabilidad en el que se lleve a cabo:
a) Internamente a la empresa que desarrolla el proyecto
b) De esa misma empresa con uno o varios de sus contratistas

Avance

Medición del progreso de un proyecto, expresada por el cociente entre el coste, previsto (avance previsto) o realizado (avance real) para una tarea/actividad/paquete de trabajo/proyecto y el coste estimado total, en el momento de la medición.

Camino critico

Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre si, que se constituye la duración mas larga entre todas las posibles en el proyecto.

Carga de trabajo

Histograma en el que se reflejan los periodos del tiempo, en abscisas, y el volumen de recursos, sean personas o sean medios materiales, para las distintas clases de estos, en ordenadas.

Cierre

Proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se produce de una forma ordenada a finalizar el trabajo realizado y a dejar constancia en los archivos, a través del sistema de gestión del conocimiento de la empresa, de la experiencia adquirida, en particular de las lecciones aprendidas.

Cierre tecnológico

Este cierre tiene dos vertientes: la relativa en los procesos de gestión del proyecto y la focalizada en los aspectos puramente tecnológicos.

Coartada

Excusa buscada por alguien para justificar que no ha entregado un trabajo a tiempo (entregable) o que su coste ha sido mayor del previsto.

Contingencia

Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos, para mitigarlas hasta un nivel aceptable para la organización.

Control

Proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se comparan los resultados reales con los previstos para una determinada variable analizando las causas de las variaciones, evaluando las posibilidades alternativas e implementando las acciones correctoras apropiadas cuando es necesario.

Control de la planificación

Revisión periódica de la planificación, realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con lo previsto.

Control de cambios

Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de cambios que se originan en un proyecto que se afectan a los parámetros del mismo: alcance, plazos, costes, riesgos.

Control presupuestario

Es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.

Cuadro de mando

Es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y al equipo de dirección.

Detección de un proyecto

Existen dos formas de básicas de detectar proyectos en una empresa. Una es a través de los contactos personales, incluso institucionales, que la misma pueda generar; y la otra es a través de una gestión comercial, en cuyo caso es preciso tener una base de datos que debe identificar.

Entorno multiproyecto

En torno a u determinado proyecto se realizan, dentro de la compañía, otros proyectos, con lo que los directores de proyecto tienen que trabajar en un entorno multiproyecto.

Equipo de trabajo

Es un número pequeño de personas con habilidades complementarias, con propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para el conjunto.

Estructura de desagregación del proyecto

Descomposición lógica y sistemática del proyecto en sus elementos constitutivos, sean tangible o intangibles, que esta orientada hacia el producto final.

Fase de alegría

Se presenta al principio de los proyectos cuando no estamos preocupados por los costes y los plazos; por el contrario estamos contentos porque vamos a empezar un proyecto nuevo.

Holgura

Hay dos clases diferentes: la total, conocida normalmente como holgura, y la libre. La holgura total es lo que se puede retrasar una actividad sin que se altere la duración total del proyecto. La holgura libre es la que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto.

Informe de gestión

Es complementario del informe de avance y contiene, por encima de el, los datos que son internos de la empresa como los costes o ciertos análisis con respecto a las actuaciones de determinados actores en el proyecto que no conviene que conozca el cliente.

Ingeniero de proyecto

Persona que cubre las posibles ausencias del director del proyecto, ostentando su representación ante el cliente y la propia empresa, y en quien el director del proyecto delega parte de sus trabajos.

Inicialización

Proceso básico de la dirección de proyectos durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto.

Listado de actividades pendientes

Tabla que contiene las actividades pendientes a realizar conteniendo: código de identificación, fecha, descripción, condiciona a, condicionada por, responsable y fecha de realización.

Matriz de cuantificación de riesgo

Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y, como consecuencia, su valor probable , producto de los valores anteriores.

Matriz de responsabilidades

Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones de un proyecto. Trata de asegurar que cada elemento del alcance del proyecto se asigna a un responsable.

Micromanagement

Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos.

Paquete de trabajo

Unidad más pequeña en el que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente, como si fuera un pequeño proyecto; constatar el hecho de que para cada realizador de un paquete, este constituye su proyecto.

Plan de proyecto

Es una especio de “biblia” del proyecto en el que deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrollo, relativas a como hay que actuar determinadas circunstancias.

Plan de puntos de inspección

Plan en el que quedan reflejadas las diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto indicado, como mínimo, la empresa a inspeccionar, el objeto de la inspección, la fecha y el tipo de ensayo.

Planificación

Proceso básico de la dirección de los proyectos en virtud del cual se ubican el tiempo de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto, incluyendo para cada una lo que sea de aplicación de: duración, fecha de comienzo obligada, dependencia para su realización de otra(s) actividad (es) del proyecto, restricciones genéricas o particulares que pueden tener, detección de los trabajos del proyecto que no pueden realizarse sin que se finalice, nombre de realizador (empresa, división, persona).

Programación de referencia

Intermedia entre la de tiempo más tempranos y tardíos, que se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales, que tiene el proyecto. Como su nombre indica sirve de referente para realizar el control de las actividades sean propias o ajenas.

Realización

Proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios (personas, equipos, herramientas de gestión) para cumplir las previsiones de la planificación.

Reuniones de operaciones

Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otro.

Riesgo

Condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto (negativo o positivo) en los objetivos del proyecto.

Sistema de gestión del conocimiento

Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos: implícitos, a través de los documentos generados en los proyectos, e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan una elaboración adecuada para incorporarlos al sistema.

Umbral

Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto pueden establecerse distintos grados de severidad; por ejemplo, alerta y emergencia.

Valor ganado

Cantidad del proyecto realizada a una determinada fecha. Es lo que hemos “ganado” a la previsión del proyecto que tenemos en ese momento.



Elaborado por: Todos